Solo una de cada tres empresas familiares llega a la segunda generación. Una de cada diez, a la tercera (KPMG/STEP, 2024). Son cifras que el sector conoce, que aparecen en casi todos los foros del sector, y que siguen disparando la misma respuesta refleja: redactar un protocolo familiar, ordenar la gobernanza, pactar el modelo de sucesión.
Todo eso importa. Pero ningún protocolo responde a la pregunta que más condiciona el resultado práctico: ¿tienes una foto completa, consolidada y actualizada de lo que vas a traspasar?
En muchos grupos familiares, esa foto no existe. Y sin ella, el proceso jurídico puede ser impecable mientras el traspaso real se hace en el caos.
Una empresa sobre cada tres: la escala del problema
La empresa familiar, columna del tejido productivo español
Las cifras de peso son conocidas, pero conviene tenerlas presentes para entender la escala del problema. La empresa familiar representa el 92,4% del tejido empresarial español, con más de 1,1 millones de sociedades (Instituto de la Empresa Familiar, 2025). Genera el 70% del empleo privado, unos 10,2 millones de puestos de trabajo, y aporta el 57,8% del valor añadido bruto del sector privado (IEF, 2025).
Un dato adicional complica el cuadro: la edad media de estas empresas es de 30 años (IEF, 2025). Eso significa que una proporción significativa de fundadores está afrontando ahora, por primera vez, la pregunta del relevo. Sin haber vivido antes ese proceso. Sin un playbook propio.
Las cifras de supervivencia que el sector prefiere no mirar de frente
El 30% de las empresas familiares supera el traspaso a la segunda generación, y solo el 10% llega a la tercera (KPMG/STEP, 2024). El IEF matiza con sus propios datos: el 29,3% ha completado al menos un relevo, y apenas el 1,2% opera ya en tercera generación o posterior (IEF, 2025). Las lecturas difieren algo, pero la dirección es la misma.
Lo que sí es claro es la presión del calendario. Un estudio de OpenWealth y finReg360 realizado sobre 40 grupos con un patrimonio total de 11.850 millones de euros cifra en el 35% los que afrontarán un cambio generacional en los próximos diez años (OpenWealth/finReg360, 2025). Y el 52% de esos grupos aún no lo ha abordado de forma estructurada.
El relevo se acerca. La preparación, no tanto.
Por qué fracasa el relevo: las razones que no salen en el protocolo
La narrativa oficial: conflicto familiar y falta de protocolo
La explicación que circula en el sector sitúa las causas en el plano relacional: conflictos entre hermanos, ausencia de protocolo, desacuerdo sobre el modelo de gobernanza. Es una explicación real. También es incompleta.
El mismo estudio de OpenWealth y finReg360 (2025) señala que el 75% de los grupos con family office carecen de una estructura de gestión formalizada. No es solo que la familia no se ponga de acuerdo; en muchos casos no existe la infraestructura de información mínima para que cualquier acuerdo funcione después en la práctica.
Saber cuándo profesionalizar la gestión patrimonial es una decisión que exige, antes de nada, saber qué se está gestionando.
La causa silenciosa: el inventario patrimonial que no existe
Debajo del conflicto y del protocolo ausente hay un problema más concreto y menos visible: nadie tiene una lista completa de lo que hay.
Los activos del grupo están repartidos en varias entidades bancarias. Los inmuebles figuran en distintas sociedades holding. Las participadas no tienen una valoración actualizada. Las pólizas de vida que forman parte del patrimonio familiar las conoce, en el mejor de los casos, una sola persona.
Cuando llega el momento de la transmisión, el primer trabajo real no es jurídico. Es cartográfico: localizar cada activo, identificar su titular, establecer su valor. Sin una vista consolidada previa, ese trabajo se hace bajo presión, con tiempo limitado y con datos incompletos.
La presión del calendario: el 52% no lo ha abordado y el tiempo corre
El 35% de los grupos familiares con patrimonio relevante afrontará un cambio generacional en los próximos diez años (OpenWealth/finReg360, 2025). En muchos casos, la planificación empieza cuando la urgencia ya ha llegado.
El problema de planificar tarde no es solo emocional. Es técnico. Construir un inventario patrimonial fiable, establecer una cadencia de reporting consolidado y documentar la actividad económica del holding lleva tiempo. Tiempo que no existe cuando el proceso ya ha comenzado.
La complejidad patrimonial que hereda la siguiente generación
Qué activos componen el patrimonio de un grupo familiar
Los grupos familiares con holding no concentran su patrimonio en un único tipo de activo. La composición media de las carteras en este perfil incluye, aproximadamente, un 22-24% en inmobiliario, un 25% en mercados privados, un 26% en vehículos líquidos, un 15% en renta variable cotizada y un 6% en sociedades no cotizadas (BNP Paribas, 2025; OpenWealth, 2025).
El 67% de los grupos tienen más del 25% de su patrimonio en activos inmobiliarios, y el 85% mantiene posiciones de inversión directa (BNP Paribas, 2025).
| Clase de activo | Peso medio en cartera | Característica de valoración |
|---|---|---|
| Inmobiliario | 22-24% | Sin precio de mercado diario; requiere tasación |
| Mercados privados | ~25% | Ilíquido; valoración periódica |
| Vehículos líquidos | ~26% | Precio diario disponible |
| Renta variable cotizada | ~15% | Precio diario disponible |
| Sociedades no cotizadas | ~6% | Sin precio de mercado; valoración compleja |
Fuente: BNP Paribas, 2025; OpenWealth, 2025.
Ninguno de estos activos tiene precio de mercado automático y diario. Valorarlos, agregarlos y presentarlos de forma coherente requiere un proceso, no solo acceso a un extracto bancario.
La multibanca como capa de complejidad añadida
Los grupos familiares medianos operan habitualmente con entre tres y cinco entidades bancarias. Ninguna tiene la foto completa del patrimonio. La información está fragmentada por diseño: cada entidad ve lo que gestiona, nada más.
El CFO del grupo ensambla esa información manualmente cada mes. Con extractos, hojas de cálculo y correos. El proceso es lento, propenso a errores y, sobre todo, no deja rastro estructurado.
Lo que hereda la siguiente generación no es solo el patrimonio. Es también ese trabajo de ensamblaje. Si no hay un sistema que lo haya resuelto antes, el sucesor empieza desde cero, aprendiendo a operar mientras ya tiene la responsabilidad encima.
Entender la obligación de consolidar las cuentas del grupo ayuda a ver que el problema no es solo operativo, sino también regulatorio.
Lo que el CFO necesita preparar antes del relevo
El inventario patrimonial completo, no el resumen fiscal
Hay una distinción práctica que rara vez se hace explícita: el inventario que elabora el notario para la firma no es el inventario que el sucesor necesita para gestionar el día 1.
El inventario notarial recoge lo suficiente para transmitir. El inventario de gestión recoge lo suficiente para decidir: valores actualizados de cada clase de activo, rentabilidad histórica por posición, exposición a divisas, concentraciones de riesgo, liquidez disponible por sociedad.
El segundo lo construye el CFO. Con tiempo, con datos reales y con una visión consolidada que ninguna entidad bancaria individual puede proporcionar.
| Inventario notarial (para la firma) | Inventario de gestión (para el sucesor) |
|---|---|
| Lista de bienes y titularidades | Valoración actualizada de cada activo |
| Suficiente para transmitir | Suficiente para tomar decisiones el día 1 |
| Se elabora en el proceso | Se construye con antelación |
| Foco en el activo como tal | Foco en rendimiento, riesgo y liquidez |
| Ninguna entidad lo produce sola | Requiere consolidación multi-entidad |
El reporting histórico como herramienta de traspaso
Un historial de informes trimestrales vale más que cualquier presentación preparada ad hoc para el momento del relevo. No solo porque documenta la situación patrimonial, sino porque transfiere conocimiento. El sucesor aprende cómo evoluciona el patrimonio, cuáles son sus patrones, dónde están los riesgos habituales.
El informe patrimonial que llega al consejo no es un lujo de gobernanza. En el contexto del relevo, es una herramienta de continuidad. Quien hereda un archivo de informes estructurados hereda también la capacidad de entender lo que gestiona.
Un reporting consolidado producido con periodicidad conocida y formato consistente es uno de los activos menos tangibles y más valiosos que puede dejar preparados el CFO saliente.
La exención fiscal que exige documentar la gestión activa
La transmisión de participaciones en una empresa familiar puede beneficiarse de la reducción del 95% en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones prevista en el artículo 20 de la Ley del ISD, y de la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio. La aplicación de esas ventajas exige, entre otros requisitos, acreditar que la entidad ejerce una actividad económica real y que la participación del causante cumple los umbrales de control y remuneración que establece la normativa.
En el mismo plano, la exención del artículo 21 de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, aplicable a plusvalías en la transmisión de participaciones, requiere que la participada realice una actividad económica y no sea una mera entidad de tenencia de bienes.
Sin un reporting estructurado que documente la actividad de gestión del holding, acreditar esos requisitos se complica. No basta con que la actividad exista. Hay que poder demostrarla.
Este artículo no constituye asesoramiento fiscal, legal ni de inversión. El tratamiento tributario depende de las circunstancias específicas de cada grupo y de la normativa aplicable en cada momento. Consulte a un asesor cualificado antes de tomar cualquier decisión.
Cómo VUMI resuelve el reto del dato antes del relevo
El problema central del relevo patrimonial no es la falta de voluntad ni la complejidad jurídica. Es la ausencia de una fuente única, fiable y actualizada que diga exactamente qué hay, dónde está y cuánto vale.
VUMI accede directamente a bancos y custodios en modo solo lectura, sin intermediarios, y consolida el dato en tiempo real. Una sola versión de la verdad, sin reinterpretación manual. La plataforma agrega todas las clases de activo en una vista única: cuentas corrientes, carteras de inversión, inmobiliario, participadas y activos alternativos. Sin puntos ciegos. El CFO que prepara el relevo no ensambla información de cinco entidades cada mes; la tiene disponible, consolidada, desde el primer día.
VUMI es el único proveedor en España con API de conexión propia a todos los bancos y custodios del mercado. Sin dependencia de terceros para la capa de conectividad. Eso se traduce en estabilidad, en cobertura y en independencia frente a intermediarios que pueden cambiar sus condiciones.
El informe que recibe la familia, el consejo o el sucesor es completamente personalizable: formato, periodicidad, nivel de detalle y estructura. No es un PDF genérico. Es el documento que el CFO decide que tiene que ser, producido de forma sistemática y con datos directamente extraídos de la fuente.
Si quiere ver cómo funciona en la práctica, puede solicitar una demostración sin compromiso en vumi.io.
Primeros pasos: el inventario patrimonial como punto de partida
El relevo no empieza el día que se firma la escritura. Empieza el día que el CFO decide que el patrimonio del grupo tiene que ser legible, completo y transferible. Tres pasos concretos para llegar a ese punto:
1. Mapear todos los activos por clase y sociedad titular. Cuentas, inversiones financieras, inmuebles, participadas, pólizas y cualquier otro activo relevante. Identificar la sociedad propietaria de cada uno. Este ejercicio revela habitualmente activos olvidados o mal atribuidos.
2. Identificar en qué entidades reside cada activo y si el acceso es directo o mediado. Saber cuántas entidades bancarias concentran el patrimonio es el primer paso para decidir si la consolidación manual es sostenible o si requiere una herramienta estructurada. El artículo sobre software de consolidación patrimonial para empresa familiar describe las opciones disponibles y los criterios para elegir entre ellas.
3. Establecer una cadencia de reporting consolidado antes de que la sucesión sea inminente. Un informe trimestral producido de forma sistemática durante tres o cuatro años antes del relevo es un activo en sí mismo. Entender qué es un holding familiar y cómo se gestiona ayuda a definir la estructura que hace posible ese reporting.
El dato ordenado no resuelve el relevo. Pero sin él, ningún protocolo, ningún acuerdo familiar y ningún proceso jurídico funciona bien en la práctica.
Preguntas frecuentes
¿Qué porcentaje de empresas familiares supera el relevo generacional en España?
Según datos de KPMG y STEP (2024), solo el 30% de las empresas familiares supera el traspaso a la segunda generación, y únicamente el 10% llega a la tercera. El Instituto de la Empresa Familiar (2025) matiza que el 29,3% ha completado al menos un relevo, y solo el 1,2% opera ya en tercera generación o posterior. En cualquier caso, la mayor parte del tejido empresarial familiar no sobrevive más allá del fundador.
¿Por qué fracasan los relevos generacionales en las empresas familiares?
Las causas habituales incluyen conflictos entre herederos, ausencia de protocolo familiar y falta de acuerdo sobre el modelo de gobernanza. Pero hay un factor menos visible: la ausencia de un inventario patrimonial consolidado. Cuando los activos están dispersos en varias entidades, con valoraciones desactualizadas y sin una vista única, el proceso jurídico puede ser correcto y el resultado práctico, caótico. El 75% de los grupos con family office carecen de una estructura de gestión formalizada (OpenWealth/finReg360, 2025).
¿Cuántos grupos familiares tienen previsto un cambio generacional en los próximos 10 años?
El 35% de los grupos familiares afrontará un cambio generacional en los próximos diez años, según un estudio de OpenWealth y finReg360 (2025) realizado sobre 40 grupos con un patrimonio total de 11.850 millones de euros. De ellos, el 52% aún no ha abordado la planificación de forma estructurada.
¿Qué activos suele concentrar el patrimonio de una empresa familiar con holding?
La composición media incluye aproximadamente un 22-24% en inmobiliario, un 25% en mercados privados, un 26% en vehículos líquidos, un 15% en renta variable cotizada y un 6% en participaciones en sociedades no cotizadas (BNP Paribas, 2025; OpenWealth, 2025). El 67% de los grupos tienen más del 25% de su patrimonio en inmobiliario. La mayor parte de estos activos no tiene precio de mercado diario, lo que exige un proceso de valoración y consolidación específico.
¿Qué es un inventario patrimonial y para qué sirve en el relevo generacional?
Un inventario patrimonial de gestión es un registro completo de todos los activos del grupo, con su valoración actualizada, su sociedad titular y su situación por clase de activo. A diferencia del inventario que elabora el notario para la transmisión, el inventario de gestión está diseñado para que el sucesor pueda tomar decisiones desde el primer día. Incluye no solo qué hay, sino cuánto vale, cómo evoluciona y dónde están los riesgos de concentración o liquidez.
¿Qué exige la normativa fiscal para que la transmisión de un holding familiar tenga reducción en el Impuesto sobre Sucesiones?
La reducción del 95% prevista en el artículo 20 de la Ley del ISD exige, entre otros requisitos, que la entidad ejerza una actividad económica real y que la participación del causante cumpla los umbrales de control y remuneración que establece la ley. La exención del artículo 21 de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, aplicable a plusvalías en transmisiones de participaciones, requiere igualmente que la sociedad realice una actividad económica y no sea una mera tenencia de bienes. Acreditar esos requisitos es más difícil sin un reporting estructurado que documente la gestión activa del holding. Este artículo no constituye asesoramiento fiscal, legal ni de inversión. Consulte a un asesor cualificado.
¿Cuántas entidades bancarias gestiona de media un grupo familiar con holding en España?
Los grupos familiares medianos operan habitualmente con entre tres y cinco entidades bancarias. Ninguna dispone de la vista completa del patrimonio: cada entidad ve únicamente los activos que gestiona. El resultado es que el CFO ensambla manualmente cada mes la información procedente de todas las fuentes, con el coste operativo y el riesgo de error que eso implica.
¿Cómo puede ayudar una plataforma de consolidación patrimonial al relevo generacional de una empresa familiar?
Una plataforma de consolidación resuelve el problema de fragmentación del dato antes de que el relevo llegue. Conecta directamente con todas las entidades bancarias y custodios del grupo, agrega todas las clases de activo en una sola vista y genera un historial de informes estructurados que documenta la evolución del patrimonio. Ese historial es, en el momento del relevo, uno de los activos más valiosos que puede recibir el sucesor: le permite entender el patrimonio que gestiona sin depender de que otra persona se lo explique.
Especialista en consolidación patrimonial y reporting para family offices y empresas familiares en España.
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